Przekształcanie umiejętności miękkich w zachowania, które można zaobserwować

Model kompetencji jest tak dobry, jak to, na czym się opiera. Nasz opiera się na dwóch elementach. Podstawą strukturalną jest funkcjonalna taksonomia zachowań przywódczych autorstwa Gary’ego Yukla, która dzieli rzeczywiste działania lidera na cztery dziedziny: zorientowaną na zadania, zorientowaną na relacje, zorientowaną na zmiany oraz zewnętrzną. Struktura czterech dziedzin pochodzi od Yukla. Czwartą dziedzinę nazywamy zorientowaną na system i skupiamy się w niej na odpowiedzialności w ramach szerszej organizacji, a nie wyłącznie na reprezentacji na zewnątrz - zarówno nazwa, jak i to ukierunkowanie są naszym wkładem i warto je wyraźnie oddzielić od oryginału. Taksonomia funkcjonalna była świadomym wyborem. Opisuje ona zachowania w konkretnej sytuacji, na które można wskazać w transkrypcji, a nie cechy osobowości, których nie da się w ten sposób wskazać. Drugim filarem jest kontekst ochrony zdrowia. Opisy kompetencji opierają się na ramach kompetencji Światowej Organizacji Zdrowia dla pracowników ochrony zdrowia, dzięki czemu przywództwo oparte na wartościach, bezpieczeństwo pacjentów i odpowiedzialność systemowa stanowią część słownictwa, a nie są dodane na końcu jako uzupełnienie. „Opierają się na” to trafne sformułowanie: wykorzystujemy te ramy jako punkt odniesienia. Nie twierdzimy, że posiadamy certyfikację, poparcie ani zgodność z WHO w jakiejkolwiek formie.

Sam wynik oceny zdolności adaptacyjnej nie dostarcza lekarzowi żadnych informacji, na podstawie których mógłby podjąć konkretne działania. Po podziale na cztery wymiary i obserwacji w siedmiu różnych sytuacjach - pełnej emocji rozmowie w cztery oczy, sytuacji, w której doświadczony współpracownik odmawia wykonania polecenia, rozmowie naprawczej dotyczącej wypalenia zawodowego, nagłej zmianie przydziału zadań, ustaleniu nowych priorytetów z kolegą z zespołu, przekazywaniu informacji zwrotnej w zespole oraz delikatnej rozmowie z pacjentem na temat leczenia - staje się mapą pokazującą, w jakich konkretnych obszarach dana osoba ma trudności z dostosowaniem się. Zdolność do adaptacji jest jedyną kompetencją, którą opisujemy tutaj w całości, jako praktyczny przykład. Pełna matryca wszystkich 18 kompetencji pozostaje poufna, a sekcja dotycząca ograniczeń, znajdująca się poniżej, jasno wyjaśnia, dlaczego.

W trakcie kalibracji podzieliliśmy to, co początkowo stanowiło jedną koncepcję empatii, na dwie odrębne kompetencje: empatię i aktywne słuchanie.Na pierwszy rzut oka wygląda to na nadmierną drobiazgowość, dopóki nie zapozna się z raportami. Empatia dotyczy intuicji społecznej: rejestrowania, co druga osoba czuje, i adekwatnego reagowania. Aktywne słuchanie dotyczy precyzji komunikacyjnej: faktycznego wychwycenia, sprawdzenia i odzwierciedlenia tego, co zostało powiedziane. U wielu osób jedna z tych umiejętności jest rozwinięta znacznie lepiej niż druga, a połączona konstrukcja właśnie tę lukę maskuje. Podział ten wiązał się z pewnym kosztem: zamiast jednej kompetencji musieliśmy zdefiniować, skalibrować i ocenić dwie. Zyskaliśmy jednak informację zwrotną, która wskazuje konkretny obszar do treningu.

Każdy scenariusz jest oznaczany funkcją rozmowy jeszcze zanim ktokolwiek zostanie w nim oceniony. Powód jest prosty: asertywność w rozmowie dotyczącej precyzji zadania nie wygląda tak samo jak asertywność w rozmowie dotyczącej nadwyrężonych relacji w pracy, a traktowanie ich identycznie daje informację zwrotną, która jest technicznie spójna, lecz praktycznie bezużyteczna. Wagi kompetencji w poszczególnych funkcjach rozmowy pozostają elementem wewnętrznej konfiguracji. Kluczowa jest zasada: zachowanie ocenia się zgodnie z celem rozmowy, w której wystąpiło.