Die Umsetzung von Soft Skills in beobachtbares Verhalten

Ein Kompetenzmodell ist nur so gut wie das, worauf es aufbaut. Unser Modell stützt sich auf zwei Grundlagen. Die strukturelle Grundlage bildet Gary Yukls funktionale Taxonomie des Führungsverhaltens, die die tatsächlichen Tätigkeiten einer Führungskraft in vier Bereiche unterteilt: aufgabenorientiert, beziehungsorientiert, veränderungsorientiert und extern. Die Vier-Domänen-Struktur stammt von Yukl. Die vierte Domäne bezeichnen wir als systemorientiert und richten den Fokus auf die Verantwortlichkeit innerhalb der gesamten Organisation und nicht allein auf die Außenvertretung - sowohl der Name als auch dieser Fokus stammen von uns, nicht von ihm, und es lohnt sich, beide voneinander zu trennen. Eine funktionale Taxonomie war eine bewusste Entscheidung. Sie beschreibt Verhalten in einer bestimmten Situation - etwas, auf das man in einem Protokoll verweisen kann -, im Gegensatz zur Persönlichkeit, bei der dies nicht der Fall ist. Der zweite Anker ist der Kontext des Gesundheitswesens. Die Kompetenzbeschreibungen orientieren sich am Kompetenzrahmen der Weltgesundheitsorganisation (WHO) für Gesundheitsfachkräfte, sodass werteorientierte Führung, Patientensicherheit und systemische Rechenschaftspflicht fester Bestandteil des Vokabulars sind und nicht erst nachträglich hinzugefügt wurden. „Orientieren sich an“ ist der treffende Ausdruck: Wir nutzen den Rahmen als Bezugspunkt. Wir erheben keinen Anspruch auf eine Zertifizierung, Billigung oder Konformität jeglicher Art durch die WHO.

Die Anpassungsfähigkeit als einzelner Wert liefert dem Kliniker keine Informationen, auf deren Grundlage er handeln könnte. Unterteilt in vier Dimensionen und beobachtet in sieben unterschiedlichen Situationen - einem emotionsgeladenen Einzelgespräch, einem erfahrenen Kollegen, der eine Anweisung ablehnt, einem Korrekturgespräch zum Thema Burnout, einer plötzlichen Umverteilung von Aufgaben, einer Neufestlegung von Prioritäten mit einem Kollegen, Feedback innerhalb eines Teams, einem sensiblen Behandlungsgespräch mit einem Patienten - wird sie zu einer Landkarte, die aufzeigt, wo die Anpassungsfähigkeit bei dieser Person tatsächlich versagt. Anpassungsfähigkeit ist die einzige Kompetenz, die wir hier als ausgearbeitetes Beispiel vollständig beschreiben. Die vollständige Matrix aller 18 Kompetenzen bleibt intern, und der Abschnitt „Einschränkungen“ weiter unten erklärt deutlich, warum.

Im Rahmen der Kalibrierung haben wir das ursprünglich als ein einziges Empathie-Konstrukt definierte Konzept in zwei separate Kompetenzen unterteilt: Empathie und aktives Zuhören. Das klingt nach Haarspalterei, bis man die Berichte liest. Das eine ist soziale Intuition - zu erkennen, was der andere empfindet, und darauf zu reagieren. Das andere ist kommunikative Präzision - das Gesagte tatsächlich aufzunehmen, zu überprüfen und zurückzuspiegeln. Menschen sind in der Regel in der einen Kompetenz stark und in der anderen schwach, und ein zusammengefasstes Konstrukt verdeckt genau diese Lücke. Die Aufteilung hat uns etwas gekostet: zwei Kompetenzen, die definiert, kalibriert und bewertet werden müssen, statt nur einer. Dafür erhalten wir Feedback, das auf etwas hinweist, das konkret genug ist, um es zu üben.

Jedes Szenario wird mit der Funktion des Gesprächs gekennzeichnet, bevor jemand darin bewertet wird. Der Grund dafür ist einfach: Durchsetzungsstärke in einem Gespräch über die Genauigkeit einer Aufgabe sieht anders aus als Durchsetzungsstärke in einem Gespräch über eine gestörte Arbeitsbeziehung, und eine identische Bewertung führt zu einem Feedback, das zwar technisch konsistent, aber praktisch nutzlos ist. Welche Kompetenzen bei welcher Funktion das größte Gewicht haben, ist Teil der internen Bewertungskonfiguration. Was öffentlich zählt, ist das Prinzip: Dasselbe Verhalten wird anhand des Ziels des jeweiligen Gesprächs beurteilt, in dem es auftrat.