La transformación de las habilidades interpersonales en comportamientos observables

Un modelo de competencias es tan bueno como aquello en lo que se basa. El nuestro se sustenta en dos pilares. El pilar estructural es la taxonomía funcional del comportamiento de liderazgo de Gary Yukl, que clasifica lo que realmente hace un líder en cuatro ámbitos: orientado a las tareas, orientado a las relaciones, orientado al cambio y externo. La estructura de cuatro ámbitos es de Yukl. Al cuarto ámbito lo denominamos «orientado al sistema» y lo centramos en la rendición de cuentas dentro de la organización en su conjunto, en lugar de limitarlo únicamente a la representación externa; tanto el nombre como ese enfoque son propios de nosotros, no suyos, y conviene diferenciar ambos aspectos. La taxonomía funcional fue una elección deliberada. Describe el comportamiento en una situación concreta, algo que se puede señalar en una transcripción, a diferencia de la personalidad, que no es así. El segundo pilar es el contexto sanitario. Las descripciones de las competencias se basan en el marco de competencias de la Organización Mundial de la Salud para los profesionales sanitarios, de modo que el liderazgo basado en valores, la seguridad del paciente y la responsabilidad sistémica forman parte del vocabulario, en lugar de ser una idea de última hora. «Se basan en» es la expresión correcta: utilizamos el marco como punto de referencia. No pretendemos que exista certificación, respaldo o cumplimiento de ningún tipo por parte de la OMS.

La adaptabilidad, como puntuación única, no aporta al profesional sanitario ninguna información sobre la que pueda actuar. Al dividirla en cuatro dimensiones y observarla en siete situaciones distintas -una conversación individual muy emotiva, un compañero con experiencia que rechaza una instrucción, una conversación correctiva sobre el agotamiento, una reasignación repentina, un reajuste de prioridades con un compañero, comentarios dentro de un equipo y una conversación delicada sobre el tratamiento con un paciente -, se convierte en un mapa de los puntos en los que la adaptabilidad realmente falla en el caso de esa persona. La adaptabilidad es la única competencia que describimos aquí en su totalidad, a modo de ejemplo práctico. La matriz completa de las 18 competencias se mantiene interna, y la sección de limitaciones que figura más adelante explica claramente el motivo.

Durante la calibración, dividimos lo que en un principio era un único concepto de empatía en dos competencias distintas: la empatía y la escucha activa. Puede parecer una sutileza sin importancia hasta que se leen los informes. Una de ellas es la intuición social: percibir lo que siente la otra persona y responder en consecuencia. La otra es la precisión comunicativa: captar, verificar y reflejar realmente lo que se ha dicho. Es habitual que las personas destaquen en una y tengan dificultades en la otra, y un concepto fusionado oculta precisamente esa diferencia. La división nos supuso un coste: dos competencias que definir, calibrar y evaluar en lugar de una sola. A cambio, nos proporciona una retroalimentación que señala algo lo suficientemente específico como para poder practicarlo.

Cada situación se etiqueta según la función de la conversación antes de que se evalúe a nadie en ella. La razón es sencilla: la asertividad en una conversación sobre la precisión de una tarea no se parece a la asertividad en una conversación sobre una relación laboral deteriorada, y calificarlas de la misma manera da lugar a una retroalimentación que, aunque técnicamente coherente, resulta prácticamente inútil. Qué competencias tienen mayor peso en cada función forma parte de la configuración interna de la puntuación. Lo que importa a nivel público es el principio: el mismo comportamiento se interpreta en función del objetivo de la conversación en la que se produjo.